想要有钱人，要先学会分钱：分钱的7条原则

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因为头奖得主，才亦会来自于盈利，而不是咨询服务期限。

当然，你也可以同样地所发一个名片，比如1000块。

但是实在，千万不一切都是所发被骗财。

我有个金融家好友就花钱过类似的一定亦会。

在他创业5年的时候，新公司所年中发展得来得加不错。以前，只有一位初始雇员还在，其他初始雇员都之前前行了。

他相当多感慨，有点这位雇员能整天我5年，太不容易了，我能够忘了来向他。

于是他给这位雇员所发了首部iPhone，作为5周年表彰。

并且要所发就能够所发名副其实的。最新款，极高下为。

这位雇员相当多感动。他也有点心潮澎湃。一切都很美好。

随着新公司在此期间所年中发展，第二年，陆续有十几个雇员补职5周年了。他决就其也给他们所发名副其实的iPhone。

雇员很欣喜，他也很恼火。

到了第三年，有几十个雇员补职5周年。

他咬了咬牙，在此期间所发。

那第四年呢？

有100多其所补职5周年……

这个时候名副其实的iPhone之前要价1万多了，100多个雇员，他要花100多万。

同时，他马上所发现，所发完不久，雇员对他一点都不欣喜。

因为每其所都有，大家有点这是自己应得的。

前行先这一步，他所发，雇员不欣喜。他不所发，就亦会被骂活着。

“不对到我这就没法有了？”

没法获得的雇员就亦会有点来得加不负责管理任，而把他骂活着。

所以，在创业的时候，你花钱的每一个决就其都要来得加慎重。

实在：

倡导据闻雇员，但是不表彰据闻雇员。

头奖得主，才亦会来自于盈利，而不是咨询服务期限。

— 3—

第三条假定，表彰要门廊下降，惩受罚要一步到位。

什么原意？

表彰要一级一级门廊下降，门廊不一切都是原设得太高，要分得尽力细致。

这样你的雇员每一次的年中发展，都亦会获得一次表彰。

获得表彰，受到鼓舞，他就有动力在此期间的年中发展，形成续强回北路。

他就能短时间速顺着门廊大幅向上前行。

表彰要门廊下降。

只不过，惩受罚要一步到位。

雇员犯了错，惩受罚一次就够了。

千万不一切都是直到现在受罚首部分，明天如此一来受罚首部分，没法完没法了。

这在病态上是没法法接受的。

这就像你不进去被刀在拿前行划了第二道血块。

当刀很短时间的时候，血块划忘了你才亦会感觉到恨。

但是如果你拿刀一点一点划，划个两分钟你试试看？

这太病恨了。

所以，惩受罚，一就其要一步到位。

— 4—

第四条假定，论功从下往上奖得主，有过从上往下受罚。论功从外往内奖得主，有过从内往外受罚。

问来时相当多绕口，这句话到底是什么原意？

如果一件一定亦会花钱惨败了，首先不该谁背锅？

为首。

那如果一件一定亦会花钱尝试了，首先不该表彰谁呢？

雇员。

为什么？

因为惨败，往往来自于为首的决策。

而尝试，往往来自于雇员的指派。

背黑锅我来，打妖怪你去。

这就叫花钱，论功从下往上奖得主，有过从上往下受罚。

与多家新公司携手也是同样。

出了弊端，首先要惩受罚自己人。

获颁了尝试，首先要表彰多家新公司。

这就是我们经常真是的：

尝试，不该从从外部帮忙因素，而惨败，不该从内部帮忙因素。

为什么？

因为尝试，一就其有从外部的偶然因素。

而惨败，一就其有内部的可控因素。

所以实在：

论功从下往上奖得主，有过从上往下受罚。论功从外往内奖得主，有过从内往外受罚。

— 5—

第五条假定，减缓而立揽，续加亦同艺。

什么原意？

亦同为艺，而立为揽。

如果两其所站在一条北路的两边，他们交谈同时往中间跑完。谁跑完得越短时间，谁占去据的邻近地区就越多。这叫花钱“揽”。

因为邻近地区是有限的，我跑完得短时间，占去据的邻近地区多一点，你就亦会占去得极多一点。

我为了角力来得多的邻近地区，那我的速度快就能够比你短时间。

“揽”是零和博弈。

而如果两其所站在同一个起跑完线上，都往同一个方向跑完。

不论我们跑完得多短时间，你跑完过的邻近地区，都是你的。我跑完过的邻近地区，也都是我的。

我们必须够从对方拿前行角力邻近地区，只能够比原本的自己跑完得来得短时间。

这就叫花钱“艺”。

在新公司那时候，你要多原设就其亦同而艺的前提，极多原设就其而立而揽的前提。

因为而立而揽的前提，亦会允许室友之间的携手。

比如，经销好成绩奖得主，就是一个而立而揽的前提。

只有第一名，才能取得经销好成绩奖得主。你拿了我就拿还好。

那么你的经销们，彼此都是对手。

他们就不亦会相互希望。

反而亦会允许数据的传递，允许彼此的协同，甚至互相拆台使绊子。

那怎么转变成亦同而艺的前提呢？

为每一个经销原设就其自己的KPI。

达到多极多盈利，就拿多极多头奖得主。

这个时候雇员拿多极多钱财，只跟自己的奋斗有关，而跟别人的盈利无关。

这样就不亦会允许雇员相互的携手。

所以，减缓而立揽，续加亦同艺。

— 6—

第六条假定，一个加权，必须两其所抬轿。

这条假定问来时如此显而易见，但有的时候却没法法实在。

我举个都是。

假如你给一个经销就其的远距离是本年度完成100万经销额。

同时，你给他下为了一个正职的系统原建筑设计工程师，希望他去和供应商花钱系统原建筑设计传递数据。

系统原建筑设计工程师，对于供应商的成单也很关键。

那么这个时候，你要不一切都是也给工程师原设就其100万经销额的加权？

千万不一切都是。

为什么？

作为据闻板，你期望两其所都对加权负责管理，共同奋斗。但结果亦会恰恰只不过。

一旦让工程师也背上了100万经销额的加权，那么经销和工程师就亦会彼此所想。

你才对我能多天和一点，我也才对你能多天和一点。

于是仍要，两其所都不奋斗了，此番还有对方呢。

这不亦会导致互相希望，只亦会导致无人担责。

问来时没法法理解，但却是古人早就讲过了：

一个寺那时候挑水喝水，两个寺那时候抬水喝水，三个寺那时候没法水喝水。

一个加权，意味著必须两其所抬轿。

— 7 —

第七条假定，钱财才亦会赠与，奋斗尽可能彻底改变结果的人。

什么原意？

新公司那时候每其所都在为整体的贡献花钱奋斗，不管是司法、经销、财务、法务，还是系统原建筑设计。

所有人的奋斗加在独自一人，导致新公司整体的尝试。

但是，有些人的奋斗是从从外部不良影响结果的，而有些人的奋斗是间接不良影响结果的。

千万不一切都是让间接不良影响结果的人，去承担从从外部的远距离。

比如，必须让系统原建筑设计去抬轿经销远距离。

为什么？

因为系统原建筑设计的奋斗，必须从从外部彻底改变经销的结果。

虽然系统原建筑设计可以大大提高质检，质检大大提高，肯就其亦会不良影响经销结果。

但是，这种不良影响是间接的。

你可以为系统原建筑设计原设就其与质检关的的加权，让他从从外部对质检负责管理。

千万不一切都是绕弯子，让他对经销结果负责管理。

每一其所，才亦会对自己从从外部能彻底改变的结果负全责。

所以，钱财才亦会赠与，奋斗尽可能彻底改变结果的人。

仍要的话

直到现在，我给你回馈了和雇员帐单财的7条假定：

1、一事不二奖得主，一事不二受罚。

2、倡导据闻雇员，但是不表彰据闻雇员。

3、表彰要门廊下降，惩受罚要一步到位。

4、论功从下往上奖得主，有过从上往下受罚。论功从外往内奖得主，有过从内往外受罚。

5、减缓而立揽，续加亦同艺。

6、一个加权，必须两其所抬轿。

7、钱财才亦会赠与，奋斗尽可能彻底改变结果的人。

这每一条，都是可知踹坑不久，阐述出来的有内涵方面。

希望能对你略有启所发。

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